Yolanda Bayo: "El transporte rural también puede innovar"

La trayectoria de Bayo arranca en los ultramarinos de Moral de Hornuez y termina, de momento, en un sistema de inteligencia artificial que cotiza presupuestos y contesta correos de forma automática. Entre medias, un máster que la sacó del pueblo "como a Heidi de la montaña", una pandemia con dos bebés recién nacidas y una enfermedad familiar que, paradójicamente, la obligó a soltar el mando y mejorar la empresa.

Atiende a El Nordeste de Segovia desde Aranda de Duero, donde reside desde 2007.
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¿Cómo recuerda los primeros años de Autocares Bayo?
Mis padres empezaron con una tienda de ultramarinos en Moral de Hornuez. Cuando yo entré ya estaban en Campo de San Pedro. Tenía diecinueve años, había estudiado Administración y Finanzas y me saqué los carnés de autobús. Me entró muchísimo el gusanillo de conducir. Cuanto más lejos y más grande el autobús, mejor. Mi sueño no era ser empresaria ni dirigir la empresa: mi sueño era ser conductora. Para mí ha sido la mejor época de mi vida. Donde más realizada me he sentido ha sido encima de un volante.

¿Cómo dio el paso a la dirección?
No me quedó otra. Fue en 2008. Todo se estaba digitalizando: contratos, facturas, presupuestos, procesos más empresariales. Mi padre necesitaba que me hiciera cargo, no porque quisiera dejarlo, sino porque todo el tema burocrático y administrativo le superaba. Al principio compaginé todo: me llevaba el ordenador y el libro de viajes detrás del asiento del conductor y cuando llegaba a destino hacía presupuestos. Estuve así unos años trabajando sin parar, fines de semana incluidos, hasta que reventé.

¿Y entonces?
Hice un máster de Dirección y Gestión de Empresas de Transporte de Viajeros, la primera edición específica del sector que hubo. Yo estaba en el pueblo como Heidi en la montaña y de repente aparecí en un máster con CEOs de grandes empresas que no conocían lo que es un autobús, pero sí sabían de empresa. Eso me dio lo que me faltaba: cómo estructurar, cómo presupuestar, cómo asignar partes a los conductores. Además, implantamos las ISO. Yo no sabía ni lo que era, pero me vino muy bien para establecer protocolos.

La empresa era casi en su totalidad transporte escolar. ¿Cuándo empezó a cambiar?
En torno a 2015 empezamos a diferenciarnos. Pintamos los autobuses de negro, los equipamos con baño, mesas y mejores interiores, y lanzamos la línea Top Class: un servicio más exclusivo en el que poníamos en valor la calidad, no solo el precio. En nuestro sector cuando pides presupuesto pides precio, y nosotros conseguimos que se valorara el servicio. En 2013 ya había abierto una sucursal en Aranda —agencia de viajes y oficina de autocares— y en 2017 abrimos la sede de La Rioja. Ese año pasamos de facturar ochocientos mil euros a un millón ochocientos. Casi morimos de éxito: fue demasiado crecimiento en muy poco tiempo.

Lleváis las tres sedes, un salto de facturación enorme y entonces llega la pandemia

La pandemia fue lo más duro de mi vida. La empresa en 2019 iba bien, pero yo acababa de tener a mis niñas gemelas en septiembre y el 2020 nos pilló con muchos vehículos comprados y cuarenta y cinco mil euros mensuales solo en préstamos. El sector se paró por completo de marzo a agosto. En septiembre arrancó solo el transporte escolar, que no llegaba ni a cubrir costes. Ver cómo una empresa que siempre ha funcionado bien, con trabajo y con dinero en el banco, se cae, y que no puedes hacer nada, con dos bebés y muchas familias dependiendo de eso... fue muy duro. Pero hicimos números, visitamos el banco, a los proveedores para que aguantaran. Y salimos más reforzados.

¿Y la plantilla? Llama la atención el número de mujeres conductoras.
Siempre he dicho que la mujer que se dedica a esto es porque le gusta, y cuando a una mujer le gusta y tiene pasión por lo que hace, el trabajo es impecable. Todo mi afán ha sido atraer mujeres al sector. Ahora mismo tenemos dos conductoras en la zona de Segovia, dos en Aranda y otras dos en La Rioja. Somos siete en total. Y en la oficina —recursos humanos, tráfico, atención al cliente, administración— prácticamente todo son mujeres. Entre las tres bases trabajamos cerca de 50 personas.

En 2024 tuvo que apartarse de nuevo de la gestión diaria..
Fueron los dos meses más duros, encima en mayo y junio, que es cuando más trabajo hay: excursiones, el Imserso, todo a la vez. Llamé a la oficina y les dije: "Chicas, haced lo que podáis". Y pudieron. Eso me hizo ver que tenía que dejar de ejecutar: organizar y dirigir, no hacer rutas ni tráfico ni presupuestos yo misma. Metí una consultora externa para implantar contabilidad analítica y KPIs por puesto. Ahora desde el ordenador veo gastos, ingresos, kilómetros, gasoil y geolocalización de toda la flota en tiempo real.

¿Y la inteligencia artificial?
Estamos creando un ecosistema de software. Cuando entra un correo pidiendo presupuesto, va directo a un cotizador. Una persona valida la cotización y se envía al cliente. Si falta algún dato, la propia IA contesta el correo preguntando lo que falta. Si se controla y se aprovecha bien, es maravilloso.

¿Qué le diría a una joven de un pueblo del Nordeste que esté pensando en emprender?
Que eche números reales. No es lo que facturas, es lo quete queda después de pagar todo. Puedes facturar tres millones y tener tres mil euros de beneficio. Los impuestos te fríen, la burocracia te come tiempo y antes hacía falta un conductor para un servicio, ahora hacen falta dos, porque la gente quiere estar con su familia, quiere tener vida. Antes se vivía para trabajar. Ahora se trabaja para vivir bien. Y no es malo. Pero los números tienen que cuadrar desde el principio.